Так же часто возникают ситуации, когда уходящий работник считает своим долгом оставить преемнику как можно меньше информации. Исповедуется принцип: «что я получил, то и оставил». Это касается не только документов на бумажных носителях, но и информации в электронном виде. Часто такие работники оставляют после себя «девственно чистый» жесткий диск с минимумом данных. Они, как правило, считают, что все, что они наработали за время выполнения своих обязанностей и получения заработной платы является их личной собственностью и не должно достаться «врагу» в вашем лице. Такие ситуации характерны при конфликтных увольнениях, особенно если инициатором был именно работодатель, а не сам работник.

Поэтому старайтесь получить не только саму документацию по вашему участку работы, но и все контактные данные партнеров, клиентов, заказчиков. Ситуация со стиранием информации с компьютера решается любым нормальным работодателем очень просто: производится автоматическое резервное копирование через определенный промежуток времени на сервер предприятия с доступом к информации ограниченного круга лиц.
Таким образом информация дублируется и может быть всегда восстановлена при первой необходимости.

Итак, резюмируем далее пять основных правил при передаче дел:

1. Передача производится в письменном виде. Очень подробно описывается каждая позиция с детальным перечнем текущих вопросов. Не забудьте про перечень документов и файлов, хранящихся в электронном виде в компьютере на вашем будущем месте работы. Очень многие про это забывают.

2. Помимо письменной передачи дел необходимы устные комментарии. Желательно в присутствии третьего сотрудника. Такие беседы лучше проводить блоками и не слишком долго. Лучше чаще – но тратить менее продолжительное время на одну консультацию. Тем самым вы избежите информационного хаоса в вашей голове и более качественно усвоите всю необходимую информацию.

3. Не поддаемся на возможные провокации и так называемую «ускоренную передачу дел».

4. Договариваемся о возможности консультироваться с ушедшим специалистом по проблемным вопросам желательно в присутствии будущего руководителя.

5. После приема дел непосредственно у увольняющегося сотрудника необходимо поговорить с топ-менеджерами, коллегами и ключевыми сотрудниками, подчиненными, чтобы составить полную картину ситуации и понять, как действовать в ближайшем будущем.

К сожалению, встречаются руководители и специалисты, которые в первые же дни своей работы в данной должности резко меняют направление и начинают действовать и претворять свое видение работы в жизнь, так толком и не разобравшись в нюансах ситуации. Ни к чему хорошему, это, как правило, не приводит. Исключение может составлять только приход руководителя в кризисной ситуации для определенных организационных изменений.

Обратите внимание еще на одно обстоятельство. При приеме дел важно предотвратить «наваливание» на вас каких-либо дополнительных обязанностей, которые с радостью ваши будущие коллеги захотят спихнуть на новичка. Еще один вариант – когда в обязанности увольняющегося сотрудника входили моменты, не входящие в его должностные обязанности (а соответственно и в ваши) и не обсуждаемые ранее.
Исключить эти факторы можно тщательным обсуждением всех особенностей вашей будущей работы и вашей должностной инструкции с руководителем. И начинать делать это необходимо еще на стадии обсуждения условий работы на заключительном собеседовании, а продолжить – во время приема дел. Затяните дольше – возможно все так и повиснет на вас.

Поймите, что для работодателя также важно взглянуть на обязанности работника «свежим взглядом». Он ведь может искренне считать, что все выполняемы работы и должны производится данным работником. Ваше мнение поможет ему взглянуть на состояние дел с иной точки зрения. И, соответственно, он может принять ее или нет. А вам уже решать, будете ли вы работать в таких условиях или не будете.

В любом случае неопределенности в обязанностях и нюансах работы быть не должно.
Помните - грамотное начало работы свидетельствует о профессионализме с вашей стороны. Так будьте профессионалом!

Передача дел – очень важный момент при уходе сотрудника. К сожалению, мало кто из работодателей уделяет ему достаточно внимания. В данной статье мы поговорим именно о приеме дел у увольняющегося сотрудника, так как при грамотном подходе вы сможете в значительной степени повысить свою эффективность и успешность вхождения в должность в кратчайшие сроки.

Недавно я разговаривал с одним топ-менеджером и узнал подробности того, как он принимал дела у своего предшественника. Это выглядело так (крепче держитесь за свой стул): увольняющийся сотрудник уверил моего собеседника, что приедет к нему в ближайшие несколько дней и расскажет обо всем, а сейчас ему некогда. Далее он просто увольняется в течение этого дня (дня, когда состоялся разговор). Больше его не видели

А сейчас представьте состояние моего собеседника, когда он начал входить в нюансы своей работы, не располагая абсолютно никакой информацией о работе предшественника. Весь драматизм в том, что вместе с уходом сотрудника, оказалась потеряна вся информация о взаимоотношениях с партнерами по бизнесу (так сказать, то, что не отразишь на бумаге), потому что самыми важными и сложными вопросами ведал исключительно этот сотрудник. И восстановить все данные оказалось не так просто. Все это заняло почти два месяца интенсивного труда.

Представляете, вместо того, чтобы сразу же начать выполнение своих обязанностей в полной мере, человек занимался тем, что восстанавливал утраченную информацию, параллельно принимая оперативные решения, владея только формальной стороной вопроса и не зная нюансов.

Вы можете сказать: «Я не топ-менеджер, и мне не приходится вести переговоры с партнерами предприятия. Так что это не про меня».

Чтобы вы не думали, а я искренне не желаю вам попасть в подобную ситуацию. Для этого и рассмотрю основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при приеме дел у вашего предшественника.

Прежде всего, необходимо отвести на передачу дел достаточно времени. Не один час и даже не один день. Чем значительнее и ответственнее должность, тем больше времени понадобиться для этого. И не попадайтесь на удочку в ситуации, когда вы уже давно работаете в данной организации и меняете должность. Многие пытаются в такой ситуации формально подойти к этому процессу. Дескать, сам (сама) разберешься, что к чему – не первый день работаешь!

Так вот, пресекайте такие попытки на корню. Меньше потом будет проблем и у вас, и у окружающих.

В процессе передачи дел необходимо смоделировать как можно больше возможных ситуаций и их решений. Также нужно заручиться возможностью консультироваться в течение следующих нескольких месяцев по возникающим проблемам. Это абсолютно нормально. И любой работодатель с пониманием отнесется к тому, что новому работнику необходимо время, чтобы передать дела по старому месту работы. Более того, такой сотрудник с первых же дней проявит себя, как ответственный и добросовестный работник.
Только вот заручаться таким согласием необходимо в присутствии своего будущего руководителя. Избежите многих проблем при дальнейшем отказе уволившегося сотрудника от такой помощи вам. По крайней мере, ваш руководитель будет в курсе договоренности и при возникновении проблем с консультациями с пониманием отнесется к сложившейся ситуации и возможно сможет повлиять на уволившегося, связавшись с руководителем на его новом месте работы и попросив о помощи в исправлении ситуации. Конечно, если он знает, куда именно ушел работать старый сотрудник.

Идеальный вариант, когда есть возможность поработать некоторое время в тандеме уходящий-преемник.

Заслуживает также внимания вариант, когда в процессе приема-передачи дел участвует независимый наблюдатель. Это позволит более полно и качественно принять дела. Кстати, для работодателя такой вариант также весьма желателен. Особенно, если новый работник уйдет во время или после окончания испытательного срока. Тогда дополнительный сотрудник сможет самостоятельно ввести в курс дела следующего работника, который вступить в новую должность.

Может сложиться ситуация, когда подбор нового сотрудника (то есть вас) затянулся и уходящий сотрудник сильно нервничает и пытается конфликтовать с вами, тем самым пытаясь ускорить процесс передачи дел за счет более халатного отношения к этому с вашей стороны. Многие новые работники не хотят конфликтовать в первые дни работы и стараются сразу же сгладить ситуацию в ущерб самому себе. Ведь потом расхлебывать все приходится именно им.

Не ведитесь на это. Постарайтесь поставить в известность своего будущего руководителя о сложившейся ситуации и объясните, что такие конфликты и формальный подход обязательно отразятся на вашей работе в ближайшем будущем. Желательно также привлечь в качестве третьей стороны именно его. Сразу же исключит многие проблемы при приеме дел. А уж нервов сколько вам сэкономит в такой ситуации

Не стоит поддаваться и провокациям типа: «Ну, ты же умный и должен разбираться в этом, так что можно пропустить…», «Что мне тебе рассказывать, ты и сам должен это знать!»

Эти провокации предназначены для ускорения передачи дел и весьма негативно влияют на эффективность процесса. Новый работник столкнувшись с таким поворотом, чтобы не оставить плохое впечатление с первых дней работы, особенно в присутствии свидетелей, начинает сознательно идти на поводу у манипулятора: «Это я знаю – можно не останавливаться…».

Поверьте, ваш профессионализм как раз и проявляется в том, насколько тщательно вы осуществите прием дел. Поэтому прием: «Да, я владею этим вопросом. Но, тем не менее, давайте остановимся на нем более подробно, так как в любой организации могут быть свои нюансы и важно их обговорить сразу, чем потом консультироваться с вами и отвлекать от выполнения обязанностей по новому месту работы. Приступим?» придется весьма кстати.

Среди работодателей бытует ошибочное мнение, что при подборе персонала необходимо руководствоваться исключительно критерием профессионализма. Это не всегда верно. Конечно, сравнение кандидата-профи и непрофессионала будет в пользу первого.

Прежде всего, необходимо понять, что оценивать нужно не только уровень компетенций кандидата (знания, умения, навыки, личные качества). Это всего лишь один из этапов оценки. Важный, но далеко не единственный.

Второй фактор – мотивация к работе в компании. При этом необходимо выяснить, почему кандидат ушел с предыдущего места работы или хочет его сменить, что его не устраивало. Чем его привлекает компания-работодатель? Какие цели в работе ставит перед собой кандидат?

Здесь важно нанимать высокомотивированных кандидатов, которых привлекает компания-работодатель, потому что здесь можно добиться поставленных целей, усовершенствовать свои профессиональные навыки и т.д.

Конечно, в жизни всякое бывает. Идеальных работодателей нет. Это нужно понимать. Но также нужно помнить об одной простой истине – возможные проблемы, с которыми столкнулся кандидат на своем прошлом месте работы, имеют тенденцию повторяться на другом месте работы. Необходимо четко уяснить все возможные причины и мотивы смены работы кандидатом.

Третий фактор – насколько работник управляем и совместим. Нельзя брать даже великолепного специалиста, привыкшего работать в одиночку в компанию, где основа успеха – командная работа. Здесь на первый план выходит несовместимость нового и старых членов команды. Тоже и с управляемостью. Здесь ценится предсказуемое и управляемое поведение работников. Это залог успешной работы.

Последний фактор – безопасность. Это наличие родственников в компаниях конкурентов. Кстати, есть компании, в которых таким кандидатам сразу откажут. Слишком велик риск. А есть фирмы, которые с удовольствием привлекают к работе таких кандидатов, стараясь при этом, использовать по максимуму возможность перенять технологии конкурентов при помощи таких контактов. Как действовать вам – решать опять же только вам.

Кстати, помимо родственников необходимо выяснить наличие конфликтов в коллективах с участием кандидата на его прошлых местах работы и то, насколько лояльно он себя вел при увольнении. Встречал я в своей практике «кандидатов», которые кочевали из фирмы в фирму, собирая компромат на нее в процессе работы (в основном нарушения трудового законодательства), иногда не гнушались и фабрикованием доказательств и потом через суд получали суммы гораздо большие, чем их заработные платы.

К фактору безопасности также относится религия кандидата и его хобби. Видел в одном магазине продавца, которая, по-видимому, была членом какой-то секты, потому что вместо достойного обслуживания покупателей она регулярно пыталась вербовать клиентов магазина в свою общину. Впечатление это производило удручающее. А магазин постепенно терял своих постоянных клиентов. Ведь люди приходят в магазин не получать проблемы, а удовлетворять свои потребности.

Кстати, этого продавца пытались уволить несколько раз, но все без толку: она начинала проклинать директора магазина, а директор, как женщина суеверная, очень боялась подобного развития событий и сразу же возвращала продавца обратно на рабочее место. Так и работали, пока не сменилась директор. Продавца уволили за несколько часов.

Только вот потерянных клиентов, кто вернет?

Представьте ситуацию: вы приходите к врачу и неожиданно узнаете, что смертельно больны, и жить вам осталось всего шесть месяцев. Чем бы вы тогда занялись? Что бы делали?

Непростой вопрос, правда? А ведь он позволяет определить то, что является для вас действительно наиболее важным в жизни. Вся шелуха сразу отпадает. Остается только главное.

К сожалению, мы часто в жизни делаем второстепенные вещи, а основные оставляем «на потом». А через некоторое время, оглянувшись назад, понимаем, что мы собственно и ничего не сделали из того, что действительно важно для нас. Часто погрязаем в мелочах, в ежедневной рутине, на нелюбимой работе, общаемся с людьми, которые нам не нравятся, женимся (выходим замуж) на человеке, который и понять-то нас толком не может. Так проходит год. Потом еще один. Потом года начинают пролетать с прямо-таки с космической скорость.

И вот - пенсия. «Отлично», - думают многие. «Вот теперь-то у меня будет время реализовать себя». Но проходит месяц, два, год… Нам это так и не удается…

«Что же нам делать?» - спросите вы. «Как быть?»

Хороший вопрос!

Цель данной статьи - помочь вам расставить приоритеты в вашей жизни. А для этого как нельзя лучше подходит пример, который я привел в начале статьи. Просто сядьте поудобнее, возьмите чистый лист бумаги, ручку. Взяли?

Теперь задайте себе вопрос: «Что бы я делал (делала), если бы мне осталось жить всего шесть месяцев?» Ответы на вопрос запишите. У вас получился список занятий, которые имеют наивысший жизненный приоритет.

Кстати, многие боятся осуществлять такие дела, из-за неопределенности, которая последует за этим. Они думают, что им просто нечем будет потом заняться. Они просто не понимают, что после реализации ваших сокровенных стремлений, у вас появятся другие приоритеты, после них – третьи и т.д. Без дела вы не останетесь!

Но, если вы так и не начнете претворять ваши приоритетные дела в явь, вы всю свою жизнь будете делать вещи, которые просто не имеют по-настоящему важного значения для вас.

Итак, вы только что определили свои жизненные приоритеты на ближайший год. Теперь на первый план выходить другой вопрос. Как найти время на реализацию моих целей?

Главное – постоянно держать перед глазами те цели, которых вы хотите достигнуть. Распределите их достижение равномерно в течение всего временного отрезка (мы определили, что это будет один год). Теперь, каждую неделю занимаясь планированием своей жизни, просто не забывайте на первый план ставить ваши приоритетные стратегические дела. А по окончании недели спрашивайте себя: что я сделал за эту неделю, чтобы достичь моих главных жизненных целей.

Вот и весь секрет! Теперь вы с полным правом можете себе сказать: «Я действительно делаю вещи, которые имеют самое важное значение в моей жизни!»

Мы ведь с вами не хотим жить пресной жизнью?

Блоговодство: Личная эффективность в мире информации.

Менеджер – это человек, который достигает требуемых целей при помощи других людей. Поэтому развитие менеджера неразрывно связано с развитием той команды, которой он управляет. Это два неразрывных понятия.

В своем развитии менеджер проходит девять основных этапов. Эти этапы подобны лестнице – чтобы пройти на следующую ступень, необходимо полностью завершить предыдущую. При этом этап, на котором мы смогли закрепиться, станет основой, базисом для следующего шага менеджера и его команды.

На каждом этапе менеджеру приходится проводить ревизию своих привычек, людей в своем окружении и избавляться от тормозящих его путь к цели. Это нелегкая, но необходимая часть работы менеджера, чтобы достигнуть следующего уровня развития.

Итак, рассмотрим основные этапы развития менеджера и его команды:

1. Множество суетливых и часто бесполезных действий. Менеджер пытается доказать себе и окружающим его людям, что он настоящий руководитель. Это начальный этап.

2. На следующем этапе менеджер начинает лично участвовать во всех делах фирмы. За этот период он должен досконально изучить все нюансы работы компании. Теперь он начинает подтверждать свой статус руководителя.

3. Отход от управления людьми и начало управления ролями. Этап обезличивания и бюрократизации. Максимально исключается человеческий фактор. Управляем не конкретными людьми, а процессами.

4. Стандартизация выполнения приказов подчиненными. Необходимо сформировать опыт выполнения типичных приказов. Это выполнение должно стать привычным и автоматическим, на уровне команд.

5. На этом этапе часть подчиненных начинает пытаться использовать установленные руководителем правила игры против него самого. Начинает затягивать рутина. Руководитель начинает использовать нестандартные, нешаблонные решения, которые часто становятся совершенно неожиданными для сотрудников, но от этого не теряют своей эффективности.

6. Команда сформирована. Необходимо проверить ее на прочность. Ликвидируются мелкие отклонения и недоработки. Поиск возможных проблем и формулировка ответных действий всех членов команды.

7. Обучение команды. Поиск и регламентация решений по ликвидации проблемных мест организации. Цель - однажды заданный вопрос о возможных действиях при проблеме должны перестать задавать.

8. На этом этапе руководитель перестает формулировать возможные решения. Это становится прерогативой подчиненных. Запрет на обращение к менеджеру за ответами на вопрос или проблему. Подчиненный должен сам найти варианты решений, а руководитель только выбирает наиболее эффективные из них.

9. Превращение руководителя в легенду. Его мало кто видит из подчиненных, но все знают, что он есть. И одно это является стимулом для их эффективной работы.